Liderar para la Deconstrucción Estratégica de Negocios

 Liderar para la Deconstrucción Estratégica de Negocios.

Julián Padilla

Cada cierto tiempo, los avances tecnológicos, nuevos inventos y facilidades, retan al hombre para dar en esa guerra contra el tiempo, la competitividad, el predominio de los mercados, la rentabilidad y la creación de riquezas. Y cada vez que sucede la aparición de un nuevo paradigma, el reto se convierte en una nueva batalla, para no perder terrenos previamente ganados, y comienzan a tomarse nuevas decisiones de negocios.

Cuando llega el nuevo motor que impulsa al nuevo reto, siempre llegan tiempos de cuestionarlo todo, ejercicios estratégicos, que pueden sustentar las bases ya existentes en la visión que se tiene, e incluso que pueden echar por tierra el estatus quo y pasar a una página en blanco para comenzar desde cero.

Cuando estos eventos ocurren y la empresa se ve obligada a hacer sus propios cuestionamientos, y se produce el convencimiento de que urge abandonar el escenario actual de negocios, el primer reto es liderar para la deconstrucción estratégica de negocios.

La destrucción de modelos de negocios es la invitación y gran reto, ante la nueva disrupción que ya tenemos en frente, pero que aun no realiza los “aportes” a los procesos fundamentales de negocios con la consecuente masiva reducción de costos.

Los cambios en las necesidades del cliente son permanentes, pero también las nueva propuestas de negocios de los competidores, por lo que las fuerzas competitivas tendrán nuevos movimientos en el tablero, que podrían dejar fuera de juego a los desconfiados.

Aunque todavía la amenaza de la nueva disrupción no se está percibiendo en materia competitiva y posicionamiento, es interesante tener en cuenta dos clasificaciones que ayudan a la reflexión e introspección estratégica: la clasificación de empresas de Hammer ese pionero del concepto de la reingeniería: Empresas en problemas, Previsoras y Lideres. En cualquiera de los tres casos, el cambio es obligatorio y la adopción de paradigmas competitivos también.

Y por otro lado está la clasificación de empresas en función de su capacidad de aprendizaje organizacional, donde se destacan las pioneras, las burocráticas y las organizaciones que aprenden.

Para poder sostener los objetivos genéricos de cualquier empresa o negocios, vender más, sobrevivir y ser rentables, se hace obligatoria la adopción de caminos estratégicos y de negocios que maximicen los beneficios de la empresa, la creación de riquezas y el valor de las acciones para el adecuado retorno de la inversión.

El reto es el mismo, adelantarse, reinventarse. Pero en ese proceso de hacer crecer los negocios ante los cambios constantes y mejoras en las formas de operar, se habrán acumulado experiencias, se habrá desarrollado una competencia importante que es la de aprender a aprender, y ahora poder seguir adelante con este nuevo reto disruptivo de la inteligencia artificial.

En ese hacer crecer los negocios el camino estratégico ha utilizado mecanismos que han sabido dar sus resultados:

La diversificación: que puede implicar el sumar nuevas líneas de negocios; ampliar la cartera y los giros de negocios. Entrar en nuevos mercados. La idea ha sido, el no depender de una sola fuente de ingresos para reducir el riesgo.

La Integración vertical: implica controlar diferentes etapas de su propia cadena de valor del negocio fundamental. Por ejemplo: suplirse de las materias primas, materiales de empaque, necesarios en la producción y luego agregar el negocio de la distribución del producto.

Integración horizontal: que puede implicar adquisiciones, fusiones, de  competidores y actores del proceso,  para ampliar participación del mercado.

Tercerización: que implica contratar empresas o personas para que realicen tareas que normalmente realiza la propia empresa. La utilización de servicios de outsourcing para tales fines.

Franquicias de adquisición o venta: Esto implica comprar o vender el derecho de operar un negocio bajo un modelo pre establecido por contrato.

Distribución exclusiva: establece contratos de exclusividad. Derechos de vender productos en un área geográfica específica. Ser el único punto de venta en dicha zona, región, país.

Decisiones de Fabricar o importar: Aquí se impone la factibilidad, la rentabilidad y la productividad. Implica tomar decisiones en función del costo beneficios conexos.

Economías de escala y alcance: la economía de escala logra aprovechamiento capacidad instalada para minimizar costo por volumen, tanto en la producción como en la compra de bienes y servicios. La economía de alcance logra ahorro de costos al servir varios negocios, productos, zonas, países,  con los mismos recursos y operaciones.

Estandarización de productos y servicios:  esto implica la producción y distribución de bienes y servicios con características similares en diferentes mercados, maximizando con esto las economías de escala y de alcance. Esto normalmente es posible cuando existe una empresa matriz y varias subsidiarias en distintos países.

Concentración de compras: Ahorro de costo por volumen; integración de necesidades de compra de varias unidades y centralizar la compra buscando ahorro de costo por volumen

Reconsideración de socios estratégicos; segregación de unidades de negocios; cierre de puertas; término de representación y de acuerdos estratégicos de negocios; venta activos.

Todas estas decisiones y caminos estratégicos conocidos, podrían estar vigentes en una operación, pero cuando llega ese elemento disruptivo, el liderar para la deconstrucción del camino estratégico y de negocios es algo que exige urgencia e inminencia.

Ese proceso normalmente requiere inversiones por actualizaciones tecnologías, busca la productividad mediante la automatización de procesos clave y normalmente utiliza menos personal y por ende, se logra en parte la autofinanciación del cambio con esos ahorros de costos.

Liderar el cambio organizacional cuando este implica la disminución de la plantilla laboral, siempre ha sido un reto para la alta dirección de una empresa. Casi siempre para desprenderse un poco de las emociones que pueden traer de la mano estos procesos, se contratan consultores con la experiencia en la gestión del cambio, para lo que significa el proceso de implementación del mismo y la sensibilización y apoyo del personal que queda operando dentro de la organización.

También es posible, la gestión de los procesos de outplacement, de forma tal que el personal saliente pueda salir con un plan mínimo, para relocalizarse o para algún emprendimiento.